Am Eingang der Apotheke am Kottbusser Tor steht es in großen roten Buchstaben: „Wir sprechen Englisch, Türkisch, Arabisch und Jugoslawisch.“ „Das ist für uns selbstverständlich“, sagt der Inhaber. Ohne solche Sprachkenntnisse könne man in Kreuzberg als Dienstleister nicht überleben. Fünf seiner Angestellten beherrschen deshalb mindestens eine Fremdsprache – weil sie selbst einen Migrationshintergrund haben und auch in linguistischer Hinsicht multikulturell aufgewachsen sind. Solche und ähnliche Betriebe, in denen Menschen anderer ethnischer Herkunft arbeiten, hat Barbara Sieben in ihrer Studie näher unter die Lupe genommen: In dem von der Juniorprofessorin für Human Resource Management an der Freien Universität Berlin geleiteten Forschungsprojekt „Diversity und Diversity Management in Berliner Unternehmen. Im Fokus: Personen mit Migrationshintergrund“ wurden die Geschäftsführer von 500 kleinen, mittelständischen und großen Firmen in der Hauptstadt befragt. Insgesamt beschäftigten 340 der teilnehmenden Unternehmen Personen mit Migrationshintergrund. In einer Stadt wie Berlin, in der der absolute Anteil von Ausländern bei mehr als 13 Prozent liegt, ist das keine Überraschung. Doch 20 Prozent dieser Betriebe gaben an, diese Arbeitnehmer sogar explizit wegen ihrer ethnischen Herkunft eingestellt zu haben. Die Gründe lägen hauptsächlich in der Sprachkompetenz dieser Personen sowie in deren Kenntnis anderer Kulturkreise, so Sieben.
Kulturelle Kompetenz ist im Kundenkontakt wichtig
„Selbstverständlich werden die potenziellen Angestellten bei der Bewerbung nicht auf ihren Migrationshintergrund reduziert“, sagt Barbara Sieben. „Er ist eher eine ausschlaggebende Zusatzqualifikation, die speziell im Kundenkontakt wichtig werden .“ Sieben nennt vor allem die Krankenpflege als Beispiel: Einige Krankenhäuser verwenden eine so genannte Sprachenmittlerliste, in der die Fremdsprachenkenntnisse der Mitarbeiter aufgelistet werden. Ist ein Patient des Deutschen nicht mächtig, wird über das Verzeichnis eine passende Pflegerin herausgesucht. Für eine kultursensible Pflege ist neben der Sprachkompetenz zudem das kulturelle Wissen über den Umgang mit Gesundheit und Krankheit in der jeweiligen Nationalität entscheidend. Auch Callcenter mit internationaler Klientel bewerten den Migrationshintergrund eines Bewerbers positiv, berichtet die Professorin. Dass der Kontakt mit den Kunden jedoch auch problematisch werden kann, wenn die Firma türkische, polnische oder arabische Angestellte an vorderste Front schickt, um Verhandlungen zu führen, weiß Efe Duran Sarikaya. Der Geschäftsführer einer Düsseldorfer Unternehmensberatung mit etwa 100 Mitarbeitern hat Geschäftspartner in China, Nord- und Südamerika sowie in Osteuropa. „Die Vorurteile in der Beraterwelt gegenüber Angestellten mit Migrationshintergrund sind immer noch groß“, sagt er. Gerade, wenn es um die ersten Kontakte gehe, achtet er deshalb darauf, dass die Teams gemischt sind. In dem Berliner Software- und IT-Unternehmen Abitz.com ist kulturelle Kompetenz ebenfalls gefragt: Bei den Mitarbeitern mangelt es jedoch oft eher an Deutschkenntnissen. Die Geschäftsführerin Dieu Hao Abitz ermöglicht es ihren ausländischen Fachkräften, zweimal die Woche einen zweistündigen Deutschkurs zu besuchen, von dem jeweils eine Stunde von der Arbeitszeit abgerechnet werden kann. „Die Kosten für den Kurs übernimmt die Firma“, sagt sie. „Gerade Asiaten halten sich mit ihrem Fachwissen oft zu sehr zurück“ sagt die gebürtige Vietnamesin, „da hilft es, wenn sie zumindest die Sprache ihrer deutschen Verhandlungspartner und Kollegen können.“
Vielfalt wird zum Programm gemacht
Wo bei kleinen und mittelständischen Unternehmen die Entscheidung, Angestellte mit Migrationshintergrund einzustellen, oft aus ganz individuellen Umständen ihrer persönlichen Herkunft und vor allem ihres Betriebes heraus gefallen ist, entwickeln multinationale Firmen aus diesen Faktoren ein Konzept: Sie greifen Integrationsgedanken auf und machen die ethnische Herkunft ihrer Mitarbeiter zum ausdrücklichen Geschäftsprofil. In den so genannten Diversity- und Inclusion Programmen bildet die ethnische neben der geforderten Akzeptanz homosexueller Orientierungen oder der Gleichstellung von männlichen und weiblichen Mitarbeitern einen weiteren Baustein der Vielfalt in den Belegschaften. Firmen wie Henkel, die Deutsche Bank oder Ikea verfügen über interne Netzwerke, in denen diese Themen verhandelt werden. Je nach Unternehmen werden Seminare veranstaltet, Aufklärungsprogramme initiiert oder Werbekampagnen gestartet. Der Henkel-Konzern hat seine Diversity-Schwerpunkte in einer Richtlinie festgeschrieben. „Dabei geht es uns nicht um Quoten, die wir uns selbst auferlegen“, sagt Markus Dinslacken, der das Diversity Management des deutschen Traditionsunternehmens verantwortet. Bei Henkel arbeiten rund 48 000 Mitarbeiter mit mehr als 110 Nationalitäten. „Wir achten bei der Einstellung auf eine Durchmischung der Herkunftsländer, sehen diese aber nicht als Alleinstellungsmerkmal an.“ Und der Begriff Ethnic Recruitment, mit dem die gezielte Anwerbung von Migranten aus erster oder zweiter Generation bezeichnet wird, spielt keine Rolle: „Die Herkunft ist nicht ausschlaggebend. Fachliche Kompetenz steht an oberster Stelle“, sagt Dinslacken. Beschäftigungs- und Karrierechancen für Menschen mit Migrationshintergrund zu fördern und der wirtschaftliche Nutzen, den Unternehmen daraus ziehen, mehrsprachige Mitarbeiter mit einer hohen kulturellen Kompetenz zu beschäftigen, seien zwei Seiten derselben Medaille, findet Barbara Sieben: „Kulturelle Vielfalt zu unterstützen, stiftet sowohl ökonomischen Gewinn im Sinne der Effektivität betrieblicher Prozesse als auch sozialen Nutzen im Sinne einer erhöhten Chancengleichheit, Integration und Partizipation in der Arbeitswelt“, sagt die Professorin.
VON COSIMA M. GROHMANN (Berliner Zeitung)
Auszeichnung der ABITZ.COM GmbH für kulturelle Vielfalt